Adicional al movimiento del mercado, hay unas fuertes presiones sobre el área de TI de cada vez hacer más con menos, o en el mejor de los casos, con los mismos recursos.
A pesar de las múltiples sentencias de defunción de los procesos de planeación, es claro y cada vez mayor, el requerimiento de una adecuada planeación estratégica en las empresas, no solo en el ámbito corporativo y de estrategia del negocio como tal, sino en cada una de las áreas del negocio como Mercadeo, Producción, Administración.
La Tecnología Informática no se queda atrás en este requerimiento. Aunque algunos dicen que para qué se planea si los cambios son tan rápido y tan grandes; son precisamente estas dos condiciones las que exigen que haya un proceso de planeación que permita estructurar el plan de ataque y de asimilación de los cambios que se vienen, sin generar tropiezos en las empresas.
Adicional al movimiento del mercado, hay unas fuertes presiones sobre el área de TI de cada vez hacer más con menos, o en el mejor de los casos, con los mismos recursos. Ahora los Gerentes de TI deben liderar los procesos de innovación, pero sin presupuesto para ello; deben generar incrementos en productividad y competitividad, pero no tendrá recursos hasta que no demuestre que su aplicación realmente brindará los beneficios ofrecidos.
El Plan Estratégico de Tecnología Informática (PEETI) entonces debe atender precisamente estos requerimientos y desarrollar unas estrategias que permitan al área de tecnología cumplir con este "mandato". Afortunadamente se cuenta con metodologías ampliamente probadas para desarrollar estos planes con el impacto requerido y con unos entregables que permiten garantizar el éxito en su implementación.
El primer resultado de un PETI es una base para el entendimiento de los factores fundamentales que intervienen y son intervenidos por la tecnología: la estrategia corporativa, la organización, los procesos y las entidades de datos. Se conoce como el Modelo de Empresa y con base en él se efectúa las decisiones de reorganización y se identifican los puntos donde se requiere flexibilidad para responder a las exigencias de los clientes.
Adicionalmente este modelo permite tener una visual muy clara, en seis matrices, de la interacción de sus componentes así:
• Que procesos y entidades son estratégicamente impactantes para el momento actual de la empresa
• Quien es responsable por los procesos, entidades, y estrategias
• Que procesos y qué entidades deben estar cercanamente relacionados
Es tan poderoso el resultado de este modelo de empresa, que en algunas organizaciones hemos tenido que detener el proceso de planeación hasta tanto no se reestructure la compañía para solventar falencias que se detectan con este ejercicio.
Otro entregable del PETI es la conciliación a la que se llega con los diferentes líderes usuarios en cuanto a los requerimientos y exigencias que tienen sobre los sistemas de información. Se recogen los "pendientes" de tiempo atrás, se mira hacia los requerimientos futuros, y se inicia el establecimiento de la valoración de los beneficios de cada requerimiento. De esta manera ya no se estructuran proyectos para quien más duro grite, o para quien tenga el dinero para gastárselo, sino proyectos que impliquen un cumplimiento de los parámetros de inversión de la empresa, que por lo general involucran que como mínimo el retorno de la inversión sea superior al costo del capital.
Adicionalmente hay un esquema numérico para la fijación de prioridades de los proyectos con base en factores de alineación estratégica, obtención de beneficios, demanda del requerimiento y el factor de éxito esperado en su implantación. Esta priorización permite validar y conciliar el orden de desarrollo e implementación de las diferentes soluciones.
Para soportar entonces los requerimientos se desarrollan la arquitectura de datos, la arquitectura de aplicaciones y la arquitectura geográfica de la red donde se determinan las políticas para la información, qué bloques de aplicaciones y datos debo tener, y adicionalmente desde donde se accederá la información o hacia adonde se deben distribuir los recursos.
Por último, quedan definidos los organismos para el manejo efectivo de la tecnología, desde los entes de seguimiento y control, hasta las políticas, estrategias y estructura orgánica para el departamento de TI.
Solo con esta proceso de planeación y los entregables que arroja se puede garantizar que las empresas estarán claramente preparadas para la incursión en negocios soportados sobre su plataforma tecnológica. Dejarán de ver las TIC como un gasto al cual siempre hay que ver como se reduce, sino como una inversión que posibilita el futuro del negocio, y en ocasiones es gracias a las TIC que la empresa puede cumplir con los objetivos propuestos.
Primera Parte: Planeación Estratégica
No se discute la importancia de las tecnolgías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC.
Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) han asumido su rol relevante en todo tipo de empresas, desde las unipersonales hasta las grandes multinacionales. Adicionalmente la tecnología es demasiado importante y muy costosa, si no se aplica bien, como para tomar las decisiones al respecto de las mismas sin un panorama claro.
Desde el correo electrónico, hasta los sistemas de indicadores de gestión, pasando por la conexión a Internet, el portal corporativo, y la conectividad de los ejecutivos a través de sus sistemas inalámbricos, se convierten en funcionalidad crítica para el desempeño del día a día, e indispensable en la toma de decisiones.
Una de las premisas de la planeación es la alineación de las tecnologías con el negocio, sin embargo hoy es claro que ese tipo de premisas dejan de ser ideales y se convierten en requisitos. Tecnología que no le aporte al logro de los objetivos del negocio, debería ser eliminada de la misma.
Hoy se ha comprobado que las TIC agregan valor y permiten aumentar la productividad y competitividad de las empresas. En muchas de ellas, o mejor, en muchos de sus procesos, son las que habilitan la posibilidad de hacer el negocio. Imaginarse un banco o una aerolínea sin un sistema de información es bastante difícil. De la misma manera pensar que una persona hoy podría estar “incomunicada” sin correo electrónico o que apáticamente rechazara el contacto con la tecnología confirman la necesidad entonces de planear la misma.
La planeación de las TIC tiene tres elementos fundamentales, claramente separados por su alcance y su rango de influencia en el tiempo. Así como los procesos y alcances dentro de la empresa se dividen en Estratégicos, Tácticos y Operativos, también el proceso de planeación de la tecnología debe recorrer las tres etapas.
La planeación estratégica de TI incluye todos los elementos de diagnóstico requeridos tanto para la identificación de las necesidades del negocio, como la identificación de la situación actual de los servicios que brinda el área de TI. La comparación de los dos niveles, el “donde estoy” con el “a donde quiero llegar” permiten establecer caminos para llegar. Las estrategias son precisamente esos caminos o cursos de acción que se deben poner en práctica para generar el mayor beneficio de las TIC para el negocio.
Las estrategias se estructuran en tres áreas particulares: el establecimiento de políticas, la definición de las estrategias mismas, y la estructuración de los organismos que harán posible ejecutar las estrategias.
Las políticas son sentencias de preferencia que permitirán tomar algunas decisiones o reducir el tiempo de las mismas. Una política podría ser la “preferencia” de software abierto sobre software propietario.
Las estrategias sobre el curso de acción se estructuran sobre las diferentes áreas de impacto: la infraestructura y las arquitecturas de datos, aplicaciones y de la red. Se definen caminos para atender las mejores opciones. Si debemos subcontratar los servicios de red, o tener la propia red. Si se deben centralizar o distribuir las aplicaciones y los datos. Que tipo de proyectos de aplicaciones se van a emprender para brindar soporte sistematizado a cuales procesos del negocio.
Adicionalmente se deben fijar parámetros sobre los organismos que permitirán llevar a cabo las políticas y estrategias. Se definen funciones tanto para el comité de sistemas como para el área responsable por las TIC al interior de las empresas. Esta definición de funciones, también utilizan el método de donde estamos y para donde debemos ir, para generar los proyectos de restructuración, no solo de personal, sino de funciones y procesos al interior de cada organismo.
El Plan Estratégico de TIC termina con un documento donde se resumen tanto las necesidades, como el diagnóstico del estado actual y cómo se llegará al objetivo, durante los próximos tres o cinco años. El alcance del plan estratégico de TIC es de largo plazo y permite entonces generar a nivel táctico, un conjunto de proyectos que permitan cumplir con el plan estratégico. Este será el tema de nuestra próxima entrega, la planeación táctica de las TIC.
Segunda Parte: Planeación Táctica
No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC. Segunda Parte.
La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo. A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.
En la Primera Parte analizamos los alcances de la planeación estratégica, lo que nos permite continuar el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación táctica, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.
La planeación estratégica indica qué se debe hacer y hacia adonde se quiere llegar. Se generan una lista de proyectos a emprender, no solo en el área técnica sino en el el área administrativa de la tecnología informática. Es menester de la planeación táctica definir el “como” a grandes rasgos y el “con qué”, es decir asignar los recursos requeridos para poder garantiza el logro de los resultados.
La planeación táctica es lo que más podemos asimilar a la planeación de proyectos que acostumbramos a hacer, solo que los proyectos no son solo de programas o tecnología informática, sino que también abarcan proyectos para formación del recurso humano, proyectos para mejoramiento de la seguridad, proyectos para implementación de políticas y estrategias entre otros. En esta planeación de proyectos involucramos los recursos, tanto de tiempo, como humanos, equipos, herramientas, dinero y demás que se requieran para la ejecución de los proyectos.
Hay una actividad que se discute mucho si es estratégica o táctica, y es la asignación de prioridades a los proyectos. Es importante que la prioridad de los proyectos obedezca objetivos estratégicos y ayude o colabore en la ejecución de las estrategias, razón por la cual hemos siempre considerado el desarrollo de mecanismos de fijación de prioridades dentro de la etapa estratégica de la planeación.
Estas prioridades solo nos darán el “orden de preferencia” con base en el mayor impacto estratégico que se obtenga con el resultado de su ejecución, sin embargo, es en el nivel táctico, donde sabemos cuantos recursos hay, que podemos determinar cuales de los proyectos se ejecutan de la lista ya priorizada.
También es importante resaltar que si bien a nivel estratégico se estructura el mecanismo de priorización, es en el nivel táctico que se hacen los análisis de costo beneficio, y justificación de los mismos. No tiene sentido hacer el análisis de más de 100 proyectos que pueden salir de un proceso de planeación estratégica, cuando buena parte de ellos ni siquiera se abordará en el horizonte de la planeación táctica.
La planeación táctica nos debe arrojar una serie de cronogramas de trabajo con las asignaciones respectivas de recursos de tiempo, dinero y personal. Deberá tener claramente definidos los alcances de cada proyecto, los gerentes de proyecto nombrados y empoderados, y toda la compañía enterada y comprometida con los resultados que se esperan obtener.
Existen metodologías ya probadas para efectuar este tipo de planeación, entre las cuales resaltamos la que se recoge en el PMBok, o Cuerpo de Conocimiento de Gestión de proyectos. Esta metodología define nueve áreas o temáticas a tener en cuenta para garantizar el éxito en los proyectos. Las aras incluyen dese la definición del alcance, hasta la elaboración de un plan de comunicaciones y valoración y mitigación de riesgos.
Ya será menester de cada gerente de proyecto, preparar las actividades del día a día, o a nivel operativo, que permitan cumplir con el propósito de los proyectos. En esta temática nos concentraremos en la próxima entrega.
Tercera Parte: Planeación Operativa
No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC. Tercera Parte.
La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo. A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.
En las dos partes anteriores analizamos los alcances de la planeación estratégica y de la táctica, lo que nos permite concluir el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación operativa, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.
Es en la parte operativa donde tenemos mayores experiencias en el hacer, pero donde más se ve el impacto de una falta de planeación. En algunos casos la planeación se considera como una anulación de la creatividad y se omite por completo, dejando la actividad del día a día sujeta a “apagar incendios” o “administrar la crisis”.
Son dos etapas claramente diferenciables en la parte operativa. Una es la planeación de las actividades y otra es la ejecución de las mismas. Generalmente quienes están en puestos de mando en las areas de TIC, estuvieron alguna vez en las áreas operativas. He sido testigo de muchos excelentes ingenieros “quemados” cuando los elevan a puestos gerenciales, no porque no sean capaces de ejercerlos, sino porque no hacen ese corte de las tareas en la parte operativa. Siguen programando, siguen atendiendo problemas menores, siguen “metiéndose” en los trabajos que deberían estar correctamente asignados y supervisados, dejando entonces poco tiempo para la labor gerencial de la parte táctica.
Estratégicamente se definió qué se iba a hacer, y tácticamente está definido el “con qué”. En la parte operativa es hora de dar los resultados, de poner en práctica todo lo planeado estratégica y tácticamente para que se vean los resultados. Curiosamente, no se trata de solo “hacer”. Es aquí donde la planeación operativa entra en rigor.
Las tareas operativas del área de TIC se pueden clasificar en dos grupos. Unas de planeación y unas de ejecución. Por lo general las actividades de ejecución son ya procesos y están procedimentados. Se tiene una forma acostumbrada o documentada de hacer tareas repetitivas, y esta forma acostumbrada es la que se conforma en una planeación, para estas operaciones. Hay que planear también los proyectos que se emprenderán y así completar toda la planeación táctica.
Procesos diarios como las copias de respaldo, la creación de usuarios en el sistema, o el registro de un requerimiento de un usuario son tareas que se deben ejecutar sin mayor reparo. En general, es la proveeduría de los servicios actualmente atendidos por el departamento de TI. No solo deben estar asignados los responsables, sino tener un sistema de control que permita monitorear el desempeño de estos proceso para garantizar que la calidad del servicio ofrecida sea la que se esté entregando.
Por otro lado, los proyectos para la creación de nuevos servicios o los cambios de infraestructura tecnológica, deben estar estructurados dentro del marco de un cronograma. La elaboración de este cronograma y el detalle de asignación de los recursos convierte la planeación táctica ya elaborada en la operativa. También se incluyen los puntos de control en el desarrollo del proyecto que permita pronosticar el logro del resultado del proyecto.
No podemos terminar la serie de planeación, sin darle por lo menos un párrafo al tema del control. La planeación baja desde el ámbito estratégico al operativo, pasando por el táctico. En el área operativa se ejecutan realmente las actividades, y donde se inicia el control, control que debe ir subiendo, en forma de indicadores, y como reporte, a las áreas tácticas y estratégicas, donde se efectuarían los seguimientos y el logro de los objetivos estratégicos.
Hoy la administración de la tecnología exige que se cumpla con los objetivos del negocio, y cada 18 meses de duplica la capacidad de cómputo por el mismo valor. Sin embargo, también hay herramientas administrativas que permiten desarrollar a cabalidad toda la planeación de la tecnología para garantizar la correcta explotación y sacarle el mayor provecho a la tecnología informática.
Artículos - Tecnología
Escrito por Jose Camilo Daccach T.
Tomado de:
http://www.deltaasesores.com/articulos/tecnologia/518-con-tanto-cambio-ipara-que-el-plan-estrategico-de-ti?utm_source=PRODia&utm_medium=EGrupos
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